最近，大学时候的朋友有偶尔看到俺滴space的，有的都是很久没有联系的了。他们在这里能知道小九现在活的怎么样，没有机会向你们道谢，借着这个机会感谢你们的关注。

本科是行程人生价值观的主要阶段，和你们一起工作，学会了很多，你们给了我很多帮助，给我带来了很多快乐，谢谢你们。

这些照片都记录了那段无悔的青春

　　1 C&F(cost&freight)成本加运费价
　　　
　　2 T/T(telegraphic transfer)电汇
　　　　
　　3 D/P(document against payment)付款交单
　　
　　4 D/A (document against acceptance)承兑交单
　　　　
　　5 C.O (certificate of origin)一般原产地证
　　　
　　6 G.S.P.(generalized system of preferences)普惠制
　　　　
　　7 CTN/CTNS(carton/cartons)纸箱
　　　　
　　8 PCE/PCS(piece/pieces)只、个、支等
　　　　
　　9 DL/DLS(dollar/dollars)美元
　　　　
　　10 DOZ/DZ(dozen)一打
　　
　　11 PKG(package)一包，一捆，一扎，一件等
　　
　　12 WT(weight)重量
　　　　
　　13 G.W.(gross weight)毛重
　　　　
　　14 N.W.(net weight)净重
　　　　
　　15 C/D (customs declaration)报关单
　　　　
　　16 EA(each)每个，各
　　　
　　17 W (with)具有
　　　　
　　18 w/o(without)没有
　　　　
　　19 FAC(facsimile)传真
　　　　
　　20 IMP(import)进口
　　　　
　　21 EXP（export)出口
　　　　
　　22 MAX (maximum)最大的、最大限度的
　　　　
　　23 MIN (minimum)最小的，最低限度
　　　　
　　24 M 或MED (medium)中等，中级的
　　　　
　　25 M/V（merchant vessel)商船
　　　　
　　26 S.S(steamship)船运
　　　　
　　27 MT或M/T(metric ton)公吨
　　　　
　　28 DOC (document)文件、单据
　　　　
　　29 INT（international）国际的
　　　　
　　30 P/L (packing list)装箱单、明细表
　　　　
　　31 INV (invoice)发票
　　　
　　32 PCT (percent)百分比
　　　　
　　33 REF （reference）参考、查价
　　　　
　　34 EMS （express mail special）特快传递
　　　　
　　35 STL.(style)式样、款式、类型
　　　　
　　36 T或LTX或TX(telex)电传
　　　　
　　37 RMB（renminbi）人民币
　　　　
　　38 S/M （shipping marks）装船标记
　　　　
　　39 PR或PRC(price) 价格
　　　　
　　40 PUR (purchase)购买、购货
　　　　
　　41 S/C（sales contract）销售确认书
　　　　
　　42 L/C （letter of credit）信用证
　　
　　43 B/L （bill of lading）提单
　　　　
　　44 FOB （free on board）离岸价
　　　　
　　45 CIF （cost,insurance&freight）成本、保险加运费价
　　
　　补充：
　　
　　CR=credit贷方，债主
　　
　　DR=debt借贷方
　　
　　（注意：国外常说的debt card，就是银行卡，credit card就是信誉卡。这里都是指银行和财务公司说的，你的银行卡，是你将钱放入银行，银行是“借贷方”，所以叫做debt卡。用credit卡，是你从银行或者财政公司借钱，银行或公司是“贷方”，所就叫credit.）
　　
　　Exp=Expense花费，费用
　　
　　O/H=overhead常用开支
　　
　　TC=total cost总费用
　　
　　FC=fixed cost常设费用
　　
　　VC=variable cost变动费用
　　
　　P=profit竟利润
　　
　　S=sales销售总额
　　
　　Rev=revenue利润
　　
　　MC=marginal cost费用差额
　　
　　GM=gross margin毛利
　　
　　MR=marginal revenue利润差额
　　
　　A/R=acount receivable待收款（销售后，记账以后收取。）
　　
　　A/P=account payable代付费（花费后记账，以后付费。）
　　
　　PMT=payment支付款
　　
　　N/I=net income纯收入
　　
　　AMT=amount数额
　　
　　DCT=discount打折

从盛大的角度来讲：收购新浪只是其打造迪斯尼娱乐帝国的一个棋子，这个棋子一方面可以作为控制中国最具影响力的门户网站，与现有的盛大的团队进行合并互补；另一方面则是其作为与微软合作的砝码。第一点意图很明显，资本运作；可是第二点，我怎么都没有想到？直到最新一则新闻惊醒了我，当初将刚刚从微软离开的唐骏纳入管理团队的那一刻，就应该会得到今天的结果---协助盛大打造庞大的娱乐帝国。盛大要成为网上迪斯尼，必然需要站在巨人肩上或者是与巨人结盟，这才会使盛大在最短的时间膨胀起来，如同当年的传奇令盛大的崛起一样。而掌握微软娱乐战略方向的唐骏绝对是这一战略策划的幕后主谋，早在04年唐骏离开微软的时候，微软的一个战略方向就是数字娱乐方向，无论是XBOX还是维纳斯计划的电视机顶盒都是这个战略方向上的产物。而对这些相对于在微软任职10年的唐骏来讲，应该是大都参与过，或者说是了如指掌。这样的资源必然会为盛大与微软的合作铺平道路。

从新浪的角度来讲：盛大的突然发难无疑让他的运营团队措手不及，匆忙之下启动了毒丸计划的应急方案，通过股东半价增持股份，以此来预备稀释盛大手中从二级市场上购得的19.5%的股份。这次收购与反收购的行动，将新浪的股权分散问题暴露在阳光下。而管理层段永基则是一幅商人本色，随时准备在拿到合适的价格的时候，将手中的股票抛掉以此来套现。他现在正在等的就是他的心里价位了。这是从运营团队以及股东的角度看来，而从普通员工的角度看来，他们则显得很难接受，好像就像报道说的那样，干正事的被打游戏的强奸了。

从机构的角度来讲：他们应该就是这场资本游戏的始作俑者。这就像是一个既定结果的游戏，而他们就是这场游戏的操纵者。个人认为，不管盛大的收购的收购是否会成功，他们都会从中渔利。如果成功，盛大顺利入主新浪，段永基很有可能抛掉手中的股票，这样这些机构必然占有更多的股份，从而进一步加强对新浪的控制，这时候的盛大新浪则有更多的股份控制在机构手中，新浪很有可能从NASDAQ消失，只剩下SNDA；如果并购不成功，这就是一种炒作，无疑会提高两家上市公司的市值，对其来讲应该是件好事。

小九倾向：我希望盛大成功收购新浪，中国需要陈天桥这样有雄心得企业家，一个坚定得理想主义者，希望他能够成功。

“将何以威？何以为明？何以为禁止而令行”

“将以诛大为威，以赏小为明，以罚审为禁止而令行。故杀一人而三军震者，杀之；赏一人而百人说者，赏之；杀贵大，赏贵小。”

×××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××

如果杀掉一个人能够震慑全军那么就杀掉他

×××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××

人与人之间的信任是这个社会存在的基础；

团队成员间的信任是这个团队存在的基石。

信任是坚韧的，坚韧得让团队无坚不摧；

信任是脆弱的，脆弱得令团队一夜解散；

team leader的任务：

一\建立team member之间的信任，包括团队成员的选拔，创造有利团队成员交流的环境，为团队成员灌输team work的理念；

二\对team member之间的关系保持敏感的状态，消除影响信任的因素于萌芽前状态，信任一旦破裂，或着出现裂痕则很难修复；

三\亡羊补牢。发现并及时消除已经出现的影响信任的不稳定因素，进而保持团队成员的和谐性，团队目标的一致性。

四\思考信任问题产生的原因。

若系统结构是引起信任问题产生的主要因素，需要从制度上进行修改；

若成员素质是引发问题的主要原因，从成员选择上需要杜绝；

若是文化诧异产生的冲突，需要加强成员对文化的认同感与同化感；

自古天下之势不外乎合久必分，分久必合。浪潮也是这样

合久必分。印象特别深刻的是，大概在02年的时候一个女记者对孙丕恕的访谈用的是这样的开场白：

“孙总，您现在的体重是多少？”

“... ...”(具体以及不记得)

“那您刚刚接手浪潮时候的体重是多少？”

“... ...”(cannot remeber it)

“在您接手浪潮的日子您，您可是胖了，可是浪潮却是瘦了？”

... ...

这一胖一瘦无非就是引出孙丕恕升任总裁后对浪潮业务作出了一系列调整，化分出浪潮电子，浪潮软件，浪潮通软三个子公司，并且将业务线作出改革，放弃PC,集中精力搞服务器，系统集成，这一些公司组织结构的调整，以及浪潮战略得调整。

我也就是带着这个疑问开始接触和了解浪潮01年的拆分以及大举北上的报道。在浪潮大举北上过程中，很大的一个问题就是浪潮人才流失的问题，曾经在另一次论坛的时候我曾就这个问题提问过孙丕恕“孙总如何看待媒体报道的浪潮北上过程中人才流失的现象？”当时，他是用2\8原则解释的这一现象。

当初浪潮将市场移师北上确实明智之举，无论是否有人才上得流失，从今日媒体的报道可见一斑：

“早在2001年，在意识到单单靠PC或服务器不足以维持较大和较久的发展之后，孙提出了在当时还颇为新鲜的一体化战略构架，也就是从硬件、软件到系统集成、行业解决方案等方面着手，走应用型的一体化道路。浪潮北京分公司就是孙丕恕这一理想的首批试验田。这家分公司一度囊括了商用台式机、笔记本、服务器、存储产品等多种产品线，成为浪潮集团硬件产品的中坚力量，与研发制造ERP方案的浪潮通软及在软件及系统集成方面初具规模的浪潮软件一道，并称为浪潮系的三驾马车。“

事实上，浪潮北京分公司的一体化战略架构就是一个市场架构，难怪当初孙丕恕会在公众面前说浪潮的总部没有变，只是将市场转移到了北京。随着时间的推移，浪潮的第一次变革在舆论的喧哗声中渐渐归于平静

分久必合。得知浪潮变革是前阵子新浪上的一条报道：孙丕恕削番，将各分公司得市场收归总部统一管理。
01-04 三年，三年的时间很长，我用这三年的时间读完了大学；三年的时间很短，浪潮就在作出第一次调整后的第三年开始了第二次的组织架构的变动。或许真的事来得太突然了，媒体哗然。

分，会给企业带来风险；合，将面临更大的风险。

对于调整，孙丕恕这样回答记者：从短期来看，由于此次调整规模很大，许多流程要重新定义和修改，可能会有短暂的不顺畅，但由于市场资源得到了整合和统一，强势产品会得到更大的资源，所以不会削弱其市场份额。但是将各子公司的数十种软硬件业务梳理到一个市场平台上进行运作，涉及到大量的业务流程、市场策略调整，其整合难度可想而知。

面对市场的压力，企业内部机构高效率的运转，资源得以更有效利用，将会使企业处于激活有序状态。激活有序状态是一个企业高速发展的必要条件。这是基于这样的原因，浪潮适时地举起了变革的大旗。

变革的推行需要强有力的领导。浪潮正是处于孙丕恕的强权政治下，浪潮总部的财政大权在握，这正是孙丕恕改革得以推行的最根本保证。其次，孙与几位副总不同寻常的关系，是改革能够推行的层二保证。古语有云，成大事者，务揽英雄之心。揽英雄心的方法很多，本次浪潮改革过程中MBO收购，可以视为本次改革揽英雄心的主要手段，也可以看作是本次改革的附产物。

变革需要有利的外部环境。地处山东省府济南的浪潮，世系国有企业，可谓集山东政府大宠于一身。只要政府认同，政府推动，变革势在必行。山东的大环境，古为“学而优则仕”，今是“管而优则官” 孙丕恕虽身在企业，但名在政界，其和山东省政府高层的关系，也是其能够推动浪潮变革的重要砝码，我想这也是MBO得以进行的主要原因。

“天时”“人和”“地利“三者皆备，浪潮的变革必然会顺利推行下去，所以很难想象会有什么大的障碍，孙丕恕将会将浪潮带入下一个发展高峰。某种程度上，感觉到了浪潮是在学习IBM,学着让浪潮起舞。

但是现在对浪潮新的组织架构以及新的运作流程还是存在疑问？
关于新的组织架构：原有的三个上市子工司和调整后的公司如何运作？
关于新组织架构下的业务以及财务运作：上市公司的财务要如何调整？是否会有违规运作的问题产生？

这些问题都是现在我还不明白的，还是愿变革中的浪潮一路走好了。

喜报：华为2004年全球销售达到462亿其中国内销售273亿元；国际销售额22.8亿美金，占总销售额的41%。

大学的时候，总怀着这样一种想法，什么时候能看到我们自己的公司开在外国的土地上，如同微软在中国一样，让那些外国人来了解我们中国的企业，了解中国的文化，了解中国。

工作后，大学的梦想实现了。是华为给了自己这个机会。同时在外工作的时间感觉到了华为的确是在海外市场像狼一样的去攻城略地，偏执的生存，这同样令自己感到兴奋。兴奋的同时，也感到自身的巨大压力。

自己对华为国际化的进程的一点感受：

1、P国项目一期工程中，一个客户负责人给我要关于CDMA2000原理以及我们设备方面的英文资料。我翻遍了手头上华为资料，也只有一点关于设备的英文资料，其他资料全部都是中文的。然后，他的跟我说，华为可是一个国际化的大公司阿。我也只好很无奈的告诉他，我还不是一个国际化的工程师。对本地员工的培训，缺乏英文资料也是一大障碍。事实上在越南遇到了同样的问题，当地的项目经理不止一次的跟我说起过，对他来说，很少的相关文档翻译，以及翻译的不正确是他工作的最大障碍。

2、用服处在战斗的第一线，工作涉及到了整个工程的各个方面，包括勘测、安装、调测、话统、网优，处理客户投诉，处理终端用户投诉，以及用户、本地员工的培训。我不知道华为的用服的一线的工作是不是这样设计的，现在都要集中到一个人身上去做，同时每个地区在升级以及处理一些重大问题的时候，通常是来自于地区部的技术支持还有中研的兄弟。或许华为需要更的时间来成长，或许只是这个产品线需要更长的时间。

3、华为的产品依旧摆脱不了中国产品在世界市场上廉价产品的阴影，即使是在巴基斯坦（这里丝毫没有歧视巴国兄弟的意思），这或许真正得益于中国大量的廉价的劳动力，当然包括高科技的通信领域。这或许就是我们为什么低价销售后依然比竞争对手有更大的利润空间。更大的利润空间，这对华为来说这毕竟不是一件坏事，但每次听客户，以及我们自己本地员工充满歧视意味的说起华为的产品很便宜的时候心里总是满别扭的。这并不是华为一家的事情。

从工作场所中消除借口的五个步骤
James M. Bleech and Dr. vDavid G. Mutchler

许多经理都问"我们怎么样才能知道员工是真有正当理由还是在找借口而已？"这个问题认为要想杜绝借口，首先必须能够区分正当理由和借口。正当理由和借口的区别是什么呢？
设想你管理以下员工。假设下列情况出现，你能不能判断谁给的是正当理由，借口，或者无法判断（所给信息不足，无法决定）？
Mark上班迟到了45分钟。问他去哪儿了，他说由于交通事故在路上被堵了45分钟。
David今天没有参加一个重要会议。他妻子打电话说来说他得了感冒，今天不能来上班了。
Cheryl通知你她的工作队伍已经落后进程安排了，原因是4个人中有两个突然辞职。

    如果你给的答案和大部分人都一样，多半可能是"无法判断"。正当理由和借口之间难以界定，在公司内确实有发生，只不过公司的范围更大一些。在工作场所内，两者之间潜在关系更加复杂。随着员工、经理、部门、区域、步骤、系统和功能数量的增加，找借口的机会也大大的增加了。
    然后，借口就会在公司内蔓延，但是，破坏不是一天就能看得出的，正如癌症不是一天就能生成的。但是日积月累，这种破坏就象癌症一样，越长越厉害，而且还有一点和癌症很象--如果这个问题的增长不经抑制，时间一长，会对它依附的身体产生致命破坏。
    在公司内想要消除借口，需要对问题重新定义，需要从一个完全不同的视角寻找方法，这样做可以上我们以一种新的更有力的方法来杜绝借口的产生。
    从事战斗。认识到借口是一种真正的问题是开始战斗的第一步。一旦认识到这一点，那么补救的方法就在不远方了。重要的是，补救的方法由五步组成。

承诺。
要想在今天的经济社会中取得胜利，你必须保证使自己的价值观点对于你公司的行动产生指导性的影响，比你的眼力和任务观点更有影响。尤其重要的是，你的价值观点必须不是"借口"。

诊断。
你的公司由三个不同的内容组成：组织结构、过程和人员。
公司的组织内容字面来看是公司的组织方法。这是组织流图。
过程是指公司利用不同的系统用来完成必须的任务。
人员，当然是指公司内部承担各种职位的工作人员。
从技术角度来讲，公司的组织和过程内容不可能制造借口，只有人才能做到这一点。但是组织和过程有内在的弱点，可以助长借口的生成，就象一个虚弱的免疫系统容易让病毒入侵，并在身体中传播一样。当你在检查组织结构和过程的时候，你不是在寻找借口本身，而是在寻找虚弱的条件--环境--在其中，借口得以发生。为了除掉这些借口，你必须先除掉人们寻找借口的理由。你必须采用一种系统化的方法将你的公司变为一个非凡的组织。
原则：诊断永远不要从"人"的层次开始。除非你知道这些借口哪些是由于组织产生的，哪些是由于过程产生的，否则你不可能哪些借口和员工有关。对于任何难以捉摸和主观的事情来说精确诊断的关键在于从尽量多的角度看问题。例如，上层管理层会从一个角度看问题，而中层管理层会有另一个角度，生产线上的工人还会有另一个不同的角度。

集成。
消除公司内的借口是你的首要任务。这个过程始于领导，终于领导。没有好的领导，这个任务不可能实现。如果那种干涉方法需要培训，安排或者替换某些人员，就必须要那样做。每一个，无论大小，都在以各种各样的方法提高自己的组织，过程和人。大多数公司都有一个概貌陈述。但是很少有公司把这些集成一个统一的系统。集成统一系统是继承步骤的重点。例如，当你雇一个员工的时候，会不会调查他有没有找借口的背景？你有没有问一些个人价值观的问题以看看他们是不是坚持一贯不找借口？
如果一个公司的价值观点为"消除借口"，但是却没有将其溶入组织、过程和人中，那么这个公司就象拔河比赛中的一只队伍，队伍中的每一个人都朝着不同方向使劲。这只队伍没有往一个方向努力。任何内部协调的竞争者都必然能胜出。
相反，能够将"消除借口"这一目标溶入整个系统的公司将会做为一个统一单位努力，并且远远超过那些没有给予足够重视的公司。

执行。
这个阶段包括五个步骤，让公司员工最终不再寻找借口：
步骤1动机（买进）。在今天，工作场所中激励员工意味着通过帮助他们认清对于他们来说什么样的变化是有价值的来使他们改变。
步骤2责任建立和关键执行要素。通常来说，人们要开始理解定义3到5个要素对公司的重要性。尚未完成的工作是将相同的概念传播给每一个员工。最终目标是每位员工都能有3到5个要素作为自己的责任。
已经开始将员工责任和关键要素联系到员工行为中的公司将会发现两个显著的特点。员工行为将会有显著的特点。员工行为将会有显著改观，这是首要的责任的目标。相反，职工会根据需要采取更大的灵活性，只要重点是他们的行为不是在找借口。
步骤3基准。如果你想提高某件事情，你必须先衡量一下这件事。定基准所做的工作就是建立一种方法，能够测量你要采取行动的进展。
想要知道某些可以测量的因素是否已经取得，你必须定期测量这些因素。否则，你会留下太多问题需要结实。这会为冲突，责任，责备和其他一些与借口有关的行为提供滋长的温床。
步骤4指导。寻找实际适当给予员工知道对今天的经理来说是一项非常困难的挑战，假设存在对于管理结构的奉承和员工对经理比例的增加。然而，说它困难，有一部分原因其实是指导工作经常建立在"说"而不是实际帮助的基础上所致。
指导工作的关键在于不要每个星期化两个小时坐下来由经理告诉员工应该怎么样做。相反，员工应该将经理作为良师益友，在他们的影响指导自己应该怎么做。
步骤5认识。当一个公司成功地完成了"消除借口"行动之后，很显然应该举行庆祝活动了。记住在庆祝活动上，大家都要自制。不要忘记，没有任何回报的完成任务就象赢了奥运会马拉松比赛却没有拿到金牌一样。

最后，完成"消除借口"行动的主要力量在于员工而不是经理。在任何一个组织中，每个人的目标应该是对组织中每个员工赋予权利。这个目标可以通过"消除借口"行动来达到。

A project can be defined in terms of its distinctive characteristics:

a project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service.

Temporary means that every project has a definite beginning and a definite end.

Unique means that the product or service is different in some distinguishing way from all other products or service.